Пока одни девелоперы «сушат» продукт и «режут» всё, что можно, Айгуль Юсупова придерживается противоположной позиции: в кризис именно качество продукта становится главным конкурентным преимуществом. По итогам 2025 года компании Unikey удалось удвоить выручку — на рынке, который большинство игроков характеризует как один из самых тяжёлых за всю историю. В 2026-м компания запускает четыре новых проекта и не собирается сбавлять темп. О том, где «зарыта» реальная экономия в девелопменте, почему агентский канал сегодня — это не только продажи, но и доверие, и почему сама она живёт в арендной квартире, строя жильё для тысяч россиян, в эксклюзивном интервью учредителю и директору портала Всеостройке.рф Светлане Опрышко на полях форума «Движение» рассказала управляющий партнёр девелоперской компании Unikey Айгуль Юсупова.

— Айгуль Рустемовна, Вы на форуме рассказываете, как управлять экономикой девелоперского проекта в кризис. На чём следует фокусироваться, а что можно отпустить?

— На этом форуме очень обширно обсуждается, на чём девелопменту экономить, а на чём нельзя. Я слышу много рекомендаций «сушить» продукт, не вкладываться в него — якобы в условиях падения спроса это бессмысленно. Я с этой позицией категорически не согласна. Девелоперы не имеют права экономить на том, с чем в ежедневной жизни соприкасается человек, который будет жить в построенном нами проекте. То, что важно для жителя, трогать нельзя ни в коем случае: фасады, окна, планировка, отделка, благоустройство, инженерия. Что остаётся? Конструктив и монолит — но и там особо не сэкономишь, разве что грамотно проведённым тендером. Поэтому реальная оптимизация и антикризисная составляющая в управлении девелоперским проектом «зарыта» совсем в другом — в том, насколько качественно выстроен сам цикл управления. Если на старте грамотно рассчитана финансовая модель, правильно оценены все риски, точно заложен бюджет на техприсоединение, тщательно проработана площадка с точки зрения инженерных изысканий, проект грамотно спроектирован — при таком подходе совершенно реально уложиться и в бюджет, и получить тот результат, на который рассчитываешь. Есть ещё одна типичная ловушка: когда проект запускается и впереди ещё три года строительного цикла, команда очень чётко следит за тендерными процессами. Но когда до ввода в эксплуатацию остаётся три месяца, а часть тендеров ещё не отыграна, начинается спешка, которая приводит к значительным перерасходам. Чтобы этого не допускать, нужно очень тщательно планировать весь цикл управления проектом с самого начала. И для этого нельзя экономить на людях: сильный директор по девелопменту, сильный директор проекта, который умеет держать фокус на всех этапах реализации на протяжении всего цикла, — вот это и есть реальная экономия. Все остальные меры, включая пресловутую «сушку» продукта, много денег не сэкономят, зато репутацию потеряешь и будущее компании поставишь под большой вопрос.

— Вы также поделились своим кейсом антикризисного управления на примере московского проекта. В чём его суть?

— Сильный продукт сам по себе является инструментом антикризисного управления. Когда спрос падает и у клиента большой выбор, он выбирает именно те проекты, продукт которых существенно отличается от конкурентов и превосходит их по качеству. Поэтому хороший продукт — это не затраты, которые надо срезать, это актив, который работает на тебя в самый трудный момент.

— Фишка ваших проектов — бесплатные общественные пространства даже в комфорт-классе. Как удаётся удерживать экономику проекта с такими опциями?

— Мы могли бы говорить о проблемах с экономикой, если бы идея общественных пространств появлялась в середине реализации проекта. Но мы изначально закладываем их в бюджет, и формат этих пространств зависит от сегмента, в котором работаем. В комфорт-классе это пространство меньшей площади и с более скромным наполнением, в бизнес-классе — просторнее и насыщеннее, в премиальном сегменте — совершенно другой уровень сервиса. Если это изначально часть продукта и часть сервиса, заложенная в экономику, — никаких проблем не возникает. Для того чтобы экономика проекта выдерживала в целом, сегодня нужно очень чётко управлять и циклом строительства, и циклом продаж. Процентная нагрузка в некоторых проектах достигает 20% — это серьёзно. Где-то нужно немного притормозить строителей, где-то ускорить продавцов, добавить антикризисные меры, усилить личную вовлечённость. Очень недооценённый инструмент сегодня — агентский канал. Он является не только инструментом продаж, но и очень сильным инструментом доверия: к продукту, к проекту и к девелоперу. Если грамотно выстраивать эти процессы и следить за соотношением затрат на стройку и наполнением эскроу — удержать экономику проекта вполне возможно.

— По итогам прошлого года вам удалось удвоить выручку — при том что рынок такой рынок. За счёт чего? И удастся ли повторить в этом году?

— Скрывать не буду: это удалось за счёт того, что в конце 2024 года мы вышли на московский рынок. Московский проект поначалу был очень сложным — первые три месяца были для меня по-настоящему нервными. Но начиная с февраля он вошёл в лидеры по продажам, и его результаты в 2,5 раза увеличили общий объём выручки компании за год. Что касается этого года — я специально готовилась к интервью и посмотрела итоги пяти месяцев 2026-го в сравнении с пятью месяцами 2025-го — пока идём теми же темпами. Но с учётом того, что во второй половине года мы начинаем запускать новые проекты, у меня нет сомнений, что показатели по выручке удастся превысить.

— Кому сейчас проще — гигантам отрасли или небольшим игрокам?

— Я бы не стала отвечать однозначно. Всё зависит от состава портфеля, состояния проектов и того, что именно это за проекты. Например, девелоперам с большим количеством проектов КРТ, которые были вынуждены стартовать с ними в кризисный 2025 год, сейчас наверняка тяжело. Тем, у кого проекты с сомнительной экономикой были ещё до начала 2025-го, — тоже точно непросто. Среди таких компаний есть и гиганты, и небольшие игроки. Но одно могу сказать точно: когда в портфеле несколько проектов на разных стадиях реализации, риски нивелировать проще — успех одного покрывает сложности другого. А вот новым игрокам с единственным проектом, которые попали в этот кризис, я сейчас не завидую. Если с этим единственным проектом что-то пойдёт не так — это конец.

— Когда, по Вашим ощущениям, экономика большинства проектов в отрасли перестанет быть шоковой и вернётся к прогнозируемой?

— Год назад я отвечала на этот вопрос, что это произойдёт в конце 2026-го — начале 2027 года. Сейчас вынуждена пересмотреть свои прогнозы. Состояние шока в части экономики проектов, на мой взгляд, нивелируется только ближе к концу 2027 года. Нам нужно набраться терпения и очень тщательно следить за каждым проектом — лично CEO и лично акционеру. Делегирование — это хорошо, доверие команде — тоже, но для того чтобы не выходить за пределы бюджета и сроков, основателю необходимо контролировать ключевые точки самостоятельно. В кризис без личной вовлечённости не обойтись. Поэтому держимся и ждём снижения учётной ставки хотя бы до 7–8%.

— В прошлом интервью Вы анонсировали пять проектов на 2026 год. Что изменилось?

— Вместо пяти в этом году мы запустим четыре проекта: три в Хабаровске и один новый — в Москве. Среди пяти анонсированных был запланирован выход в новый регион — Сахалин. Но когда мы внимательно рассмотрели экономику этого проекта со всех сторон, стало очевидно, что сейчас это преждевременное решение, и я решила повременить. В Сахалин в этом году не заходим. Все остальные четыре проекта абсолютно в графике. Недавно мы стартовали с продажами проекта в Комсомольске-на-Амуре, в ближайшее время стартуем с жилым комплексом «Ресурс» в Хабаровске и «Клубным домом Гоголя» — тоже в Хабаровске. К концу года выведем на рынок новый проект бизнес-класса в границах «старой» Москвы.

— Вы строите квартиры для тысяч россиян, но сами живёте в арендной. Как так вышло?

— Как приятно, что вы меня читаете! Это действительно интересная тема. Один предприниматель как-то сказал, что предприниматель — самый бедный человек. Тогда я внутренне встрепенулась: зачем тогда вообще быть предпринимателем? Но сейчас я с ним абсолютно согласна. Мы, предприниматели, настолько болеем за своё дело, что готовы отдать последнее. Когда я принимала решение о переезде в Москву, передо мной стояла реальная дилемма: покупать квартиру или арендовать. Несмотря на то что я женщина и очень привязана к своему дому — для меня это что-то святое, — мне некомфортно в съёмной квартире, честно говоря. Но я поняла: пока шоковый период не пройдёт и конец 2027 года не наступит, я придержу деньги. В любой момент может потребоваться поддержать бизнес. Поэтому я как истинный предприниматель и как истинный борец за развитие своего дела пока живу в арендной квартире в Москве.

— Какой вызов стоит перед Вами лично?

— Я абсолютно убеждена, что статус-кво не существует. Есть либо развитие, либо деградация. Когда отрасль переживает сложный кризисный период, казалось бы, хочется замереть и переждать. Но стоять на месте — это то же самое, что пятиться назад. Поэтому мой личный вызов — успешно прожить этот кризис, не сбавляя темпов развития. Это правда непросто, это требует огромной личной вовлечённости. Но именно к этому я иду и именно этим сейчас активно занимаюсь.

Полное интервью доступно на YouTube, ВКонтакте, RUTUBE и Дзен по ссылке.

Ранее о ситуации в строительной отрасли нам рассказали руководитель агентства «Этажи» Ильдар Хусаинов; генеральный директор ГК «Железно» Юрий Захаров; основатель ГК ТОЧНО Николай Амосов; генеральный директор строительной компании «Мармакс» Юрий Юров; коммерческий директор Циана Михаил Посредников; основатель и главный архитектор бюро IND Амир Идиатулин. Больше эксклюзивных интервью с представителями власти, застройщиков, банков читайте в рубрике «Интервью ТОПов». 

Сообщение Айгуль Юсупова, управляющий партнёр девелоперской компании Unikey: «Статус-кво не существует — есть либо развитие, либо деградация» появились сначала на Всеостройке.рф.