Участвуя в опросе, вы соглашаетесь с Политикой защиты и обработки персональных данных

22.04.2026 11:31

1 269

Интервью ТОПов

Дарья Данилова: «Сильные топ-менеджеры: кто они, сколько зарабатывают и почему их не хватает»

Основательница рекрутинговой компании — об уровне дохода руководителей высшего звена, факторах снижения их востребованности и трансформации требований к управленцам за последние пять лет.

Дарья Данилова, Основательница Danilova Executive Search & Consulting интервью

Danilova Executive Search & Consulting — международная рекрутинговая компания, специализирующаяся на подборе топ-менеджмента, HR-консалтинге, а также оценке и развитии управленческих команд в девелопменте и других индустриях.

В портфолио — реализованные проекты для крупнейших игроков рынка, включая «Самолет», «Донстрой», Vesper и Бруснику. Компания консультирует собственников и первые лица по кадровым решениям в период роста и трансформации бизнеса.

В эксклюзивном интервью директору портала Всеостройке.рф Светлане Опрышко Дарья Данилова рассказала о том, как трансформируется рынок топ-менеджмента в девелопменте: кого сегодня ищут работодатели, как меняются зарплатные ожидания и какие качества определяют востребованность руководителей.

— Дарья, расскажите, что представляет собой ваша компания сегодня и с какими компаниями вы работали?

— Мы специализируемся на подборе топ-менеджмента и HR-консалтинге в России и за рубежом. Более 10 лет работаем в сфере строительства и недвижимости, помогая компаниям усиливать команды и принимать ключевые кадровые решения в период роста и трансформации.

В портфеле — проекты для крупнейших игроков рынка. Наша задача — находить лидеров, которые совпадают с компанией по ценностям и управленческому стилю и способны обеспечивать результат и повышать эффективность бизнеса.

— Бывают ли экстренные запросы — например, когда собственник внезапно расстается с ключевым сотрудником?

— Да, и зачастую это конфиденциальные и срочные поиски, когда нужно заменить действующего сотрудника так, чтобы он не узнал о ведущемся поиске преемника. В кризисные периоды таких запросов становится больше. Чаще всего речь идет о генеральных, финансовых и коммерческих директорах, директорах по девелопменту — то есть о тех, кто непосредственно влияет на финансовый результат компании.

— Вы работаете и на российском, и на международном рынке. Где сейчас наибольший спрос на подбор топ-менеджеров?

— В основном это ОАЭ, Саудовская Аравия и Узбекистан. Узбекистан сейчас — активно развивающийся рынок, и местные компании уже продолжительное время заинтересованы в привлечении управленцев из России с целью передачи профессиональной экспертизы и внедрения лучших практик для повышения эффективности операционных и стратегических процессов.

— Есть ли разница в подборе топ-менеджеров для российских компаний и для зарубежных?

— Да, конечно! Ключевое отличие заключается в необходимости найти кандидата, который совпадает с командой не только по опыту, но и по ментальности, культурному коду и управленческому стилю.

В международном подборе особенно важно умение кандидата работать на стыке разных деловых культур и быстро адаптироваться к локальному контексту. Это касается как подходов к управлению, так и коммуникации, процедуры принятия решений и взаимодействия с собственниками.

В странах Центральной Азии и Ближнего Востока, например, в Узбекистане, большое значение имеют неформальные связи, особенности иерархии и механизмы принятия решений. Поэтому от кандидата требуется не только профессиональная экспертиза, но и гибкость — способность учитывать локальные особенности и выстраивать эффективное взаимодействие внутри команды.

В итоге ключевым фактором становится синергия кандидата и команды на уровне ценностей, стиля управления и моделей поведения — именно это определяет успешность интеграции и дальнейший результат.

— Девелопмент — одна из самых волатильных отраслей. Как изменился подход к подбору руководителей в последние годы?

Основное изменение произошло в ожиданиях компаний к мягким навыкам топ-менеджеров. В последние годы ключевым стал запрос на предпринимательское мышление: от руководителя ждут не просто выполнения функций, а способности относиться к бизнесу как к своему — находить точки роста, повышать эффективность и принимать решения с учётом экономики проекта. В девелопменте финансовая дисциплина всегда была критически важна.

Меняется и сам портрет топ-менеджера. Сегодня востребованы лидеры, которые не боятся перемен, умеют адаптироваться, внедрять новое и приносить бизнесу измеримый результат. При этом всё большее значение имеют развитые коммуникативные навыки — умение работать в команде, выстраивать отношения, быть гибким и поддерживать здоровую рабочую среду. Руководители, ориентированные исключительно на привычные модели работы, довольно быстро теряют актуальность на рынке.

— Есть ли «золотой возраст» для ТОПовых позиций?

— Оптимальный возраст — 40–45 лет. Однако есть руководители нового поколения в возрасте 32–35 лет, и их становится все больше, которые занимают ключевые позиции в крупнейших компаниях отрасли. Это амбициозные, энергичные, трудоспособные люди. Если предыдущее поколение топ-менеджеров нередко занимало позицию «я руководитель, я показываю вам путь, а вы выполняйте», то сегодня все должны быть многозадачными, готовыми погружаться в процессы на любом уровне, чтобы понимать, что происходит на каждом этапе.

При этом само понимание возраста в последние годы заметно размылось. Люди стали больше внимания уделять здоровью, спорту, образованию. Сегодня многие 50-летние выглядят лучше, чем 30-летние: бегают марафоны, участвуют в триатлоне. На фоне усиливающегося дефицита профессионалов компании всё чаще готовы рассматривать кандидатов 50–55 лет — при условии подтверждённого опыта, глубокой экспертизы и, главное, достаточного уровня энергии, вовлечённости в бизнес-повестку и способности развиваться вместе с рынком.

Отдельное повышенное внимание — к специалистам с многолетним стажем, имеющим результативный опыт управления в кризисные времена. Именно это становится их ключевым конкурентным преимуществом, которого молодым коллегам чаще всего не достает.

— Сколько сейчас зарабатывают топ-менеджеры в девелопменте?

— Когда мы встречаемся с HR-директорами и делимся аналитикой по заработным платам, они неизменно отмечают, что на рынке практически нет кандидатов с низкими ожиданиями. Причем с учетом инфляции и экономической ситуации при переходе в новую компанию люди в любом случае растут в доходе примерно на 30–50%.

Сейчас топ-менеджеры в среднем стоят от 1 миллиона рублей по фиксированной части в месяц плюс бонус. Совокупный годовой доход может составлять 30, 60 и более миллионов рублей — все зависит от позиции и степени влияния на финансовый результат. Чем больше влияние — тем выше потенциальный заработок. Условия всегда индивидуальны.

— Почему некоторые топ-менеджеры после ухода с позиции долго не могут найти работу?

— Такого массового тренда я не вижу. Люди, которые действительно являются сильными профессионалами, востребованы всегда. В текущей компании за них держатся и готовы согласовывать особые условия. Например, если в организации нет удалённого формата работы, для таких сотрудников придумывают гибридный график — лишь бы им было комфортно и они продолжали работать. Более того, компании всё чаще идут на расширение зоны ответственности ключевых руководителей: передают им новые направления, усиливают их роль и управленческие полномочия, разрабатывают долгосрочные программы мотивации — всё это для того, чтобы удержать интерес сильных лидеров оставаться внутри бизнеса.

На этом фоне повышенная конкуренция при трудоустройстве характерна скорее для уровня middle-менеджмента — эти специалисты более гибки в обсуждении условий. У эффективного же топ-менеджера ожидания по уровню позиции и компенсации растут только вверх, и рынок к этому готов.

Что касается тех, кто действительно долго не может трудоустроиться, — как правило, на это есть конкретные причины. Это могут быть определённые личностные особенности, из-за которых кандидата не выбирают, или проблемы, выявленные службой безопасности. Серьёзную роль играют и репутационные риски: если на рынке есть информация, что кандидат токсичен как руководитель, проявляет чрезмерную жёсткость в управлении или работает не в интересах бизнеса, а преследует собственные цели, — это существенно сужает круг возможностей.

Таким образом, сложности с трудоустройством испытывают лишь те, у кого есть объективные профессиональные или репутационные ограничения. Квалифицированные же специалисты высокого уровня, как правило, остаются востребованными на рынке.

— Что обычно проверяет служба безопасности?

— В первую очередь — участие в коррупционных схемах. Когда говорят, что кандидат «не прошел проверку службы безопасности», чаще всего речь идет именно об этом. Дополнительно проверяется отсутствие аддикций различного характера, которые могут снижать управленческую надежность.

— Бывают ли кандидаты, которые полностью «персона нон грата» на рынке?

— К сожалению, те, кто серьезно испортил свою репутацию, могут рассчитывать только на небольшие компании в отдаленных регионах, где сложнее собрать неформальную обратную связь. На московском рынке или в крупных компаниях такие кандидаты уже не смогут работать. Все обмениваются информацией, при работе через рекрутинговое агентство собирается большое количество рекомендаций — и формальных, и неформальных. Остаться незамеченным после серьезного инцидента на предыдущем месте работы в Москве практически невозможно.

— Используется ли полиграф при найме топ-менеджеров?

— Да, и довольно широко. Строительство — одна из наиболее подверженных коррупции отраслей: финансовые злоупотребления, недобросовестные схемы с участием юридических лиц — подобные скандалы, к сожалению, не редкость. Поэтому полиграф — мера неприятная, но часто оправданная.

Бывают удивительные случаи, когда кандидаты с откровенно испорченной репутацией все же попадают в крупные компании. Однако рано или поздно это вскрывается, и через несколько месяцев они снова оказываются в активном поиске.

— Сколько стоит для компании найти топ-менеджера через рекрутинговое агентство?

Рыночная ставка за услуги по подбору топ-менеджмента, как правило, составляет 25–30% от совокупного годового дохода кандидата.

Подбор руководителей высшего звена — это глубокая аналитика рынка и точечная работа с ограниченным кругом сильных кандидатов. Это прямой выход на узкий пул руководителей, которые уже успешно работают и не находятся в активном поиске.

При этом речь идёт не только о подборе, но и об оценке: важно не просто найти кандидата с релевантным опытом, а определить его соответствие компании по стилю управления, ценностям и задачам бизнеса.

Чтобы сформировать качественный шорт-лист, необходимо охватить весь релевантный рынок: понимать, кто занимает ключевые позиции, какие результаты показывает, какова их мотивация и готовность к изменениям, и выстраивать индивидуальную работу с каждым кандидатом.

В результате из более чем 200 специалистов, с которыми ведется работа, в финальный список, как правило, попадают всего 8–10 человек — именно те, кто максимально соответствует задаче бизнеса и готов к переходу.

— Бывали ли серьезные неудачи — когда подобранный кандидат не прижился?

— Курьезные и стрессовые ситуации случаются на любом уровне. Раньше казалось, что срывы — это история маленьких позиций: кандидат не вышел на работу, передумал в последний момент. Но за многолетнюю практику подобное происходило и с топ-менеджерами.

Самый запоминающийся случай произошел у моего коллеги. Для одного крупного девелопера мы искали директора проекта на объект уникального высотного строительства — таких специалистов на рынке крайне мало, а тогда их было еще меньше. Мы долго работали с кандидатом, внутренний HR компании тоже активно участвовал в привлечении. Кандидат выглядел идеально: стабильный опыт, сильное резюме. Однако через неделю после выхода HR-директор сообщил, что новый сотрудник перестал выходить на связь. Когда удалось до него дозвониться, выяснилось, что у него алкогольная зависимость, о которой никто не знал. В таких случаях выход один — начинать поиск заново.

— Кого предпочитают брать — мужчин или женщин?

— Сегодня гендерные различия при подборе топ-менеджеров утрачивают прежнюю значимость. Мы с коллегами проводили исследование и анализировали соотношение мужчин и женщин среди коммерческих директоров в сфере недвижимости — разница оказалась минимальной. Среди директоров по девелопменту становится все больше женщин, хотя раньше это была абсолютно мужская профессия. Женщины занимают ведущие позиции и среди коммерческих, и среди генеральных директоров — например, в «MR», «Самолете» и других крупных компаниях.

Интересно, что женщины-руководители в девелопменте нередко производят обманчивое первое впечатление: внешне мягкие и располагающие к себе, они при этом управляют строительными процессами жестко и эффективно.

— Какими качествами должен обладать человек, чтобы его рассматривали на ТОПовые позиции?

— Для позиций топ-менеджмента уровень владения профессионально-техническими навыками утрачивает приоритетное значение. Хард-скилы — это базовая опция: они у кандидата либо есть, либо нет. На практике чаще всего решающую роль играют личностные качества. Во-первых, смотрят на коммуникативность и гибкость. Во-вторых — на широту мышления и кругозора. И в-третьих, оценивают, насколько кандидат «про цифры» и обладает ли он предпринимательским подходом в управлении вверенным ему бизнес-юнитом.

В конечном итоге финальное решение часто сводится к личной симпатии. Если между собственником и кандидатом нет той самой человеческой «химии», соответствия культурным ценностям компании, никакой опыт и выдающиеся навыки и компетенции в данном случае не помогут.

— Есть ли сейчас дефицит кадров на ТОПовых позициях?

— Абсолютно. Особенно остро ощущается нехватка коммерческих директоров, директоров по маркетингу, директоров по продукту. Найти по-настоящему сильного специалиста на любую позицию — всегда вызов. В идеале по всем параметрам должен совпадать комплекс факторов: релевантный опыт кандидата, набор необходимых компетенций, ценностные ориентиры и культурная совместимость с командой.

— Дефицит сокращается или нарастает?

— Увеличивается. Даже несмотря на то, что девелоперы инвестируют в обучение команд, этого недостаточно. Многие топ-менеджеры, даже в крупных компаниях, управляют по наитию, опираясь на прошлый опыт, и не готовы идти учиться, чтобы перенимать лучшие практики, в том числе международные. Управление — это навык и искусство, которое нужно постоянно развивать. А многие считают, что и так все знают.

Это касается и акционеров: негибкость и нежелание учиться ограничивают потенциал роста бизнеса. С такими людьми бывает сложно работать — они могут быть импульсивными и не готовыми адаптироваться к меняющимся реалиям. А гибкость в текущих условиях — это, пожалуй, самое главное качество для всех.

— Сейчас все больше девелоперов создают или расширяют советы директоров. Есть ли запросы на подбор в этот формат?

— Таких запросов становится очень много — на поиск независимых директоров или членов advisory board (консультативный совет). Это связано с двумя факторами.

Во-первых, компаниям часто необходимо альтернативное мнение — определенный противовес текущему менеджменту, чтобы у акционера складывалась полная картина происходящего в бизнесе. Совет директоров в этом смысле выступает одновременно и помощником, и инструментом контроля.

Во-вторых, тех профессионалов, которых можно привлечь в совет директоров или в консультационный формат, многие компании не могут позволить себе нанять в штат. По масштабу задач таким кандидатам это может быть неинтересно, да и компании не всегда могут предложить тот уровень дохода, на который тот или иной кандидат рассчитывает. Формат совета директоров или advisory board позволяет решить эту задачу.

Советы директоров — это очень эффективное решение, если их участники реально делятся экспертизой и влияют на бизнес-решения. Но в случае, когда совет директоров выполняет исключительно формальную функцию без серьезного влияния на стратегию и операционные решения, его наличие не приносит практической пользы бизнесу.

— Много ли запросов, связанных с региональной экспансией? Перевозят ли своих специалистов или набирают на месте?

— Пару лет назад был очень распространен тренд на региональную экспансию. У всех крупных московских девелоперов были запросы на поиск директоров по девелопменту и руководителей проектов в регионы — от Владивостока до Калининграда. И тут сразу обнаружилась проблема: в регионах кадровый дефицит выражен гораздо острее, чем в Москве или Петербурге.

Сейчас параллельно идет и обратный процесс — много запросов от региональных девелоперов, которые выходят в Москву. Им нужно формировать московские команды с нуля, поскольку практика показала: региональные команды не обладают необходимой компетенцией в специфике московского рынка. Столица предъявляет иные требования к продукту, качеству и стандартам реализации проектов. Как следствие, акционеры все чаще готовы нанимать управленцев с локальной, то есть московской экспертизой.

В свою очередь, московские девелоперы стали более аккуратными при работе в регионах. Ранее многие заходили на новые рынки с позиции превосходства, что приводило к серьезным проблемам в реализации проектов. Впрочем, и региональные компании допускали ту же ошибку, заходя в Москву с уверенностью, что все знают, — а потом годами не могли ничего согласовать.

— Сейчас это рынок кандидатов или рынок работодателей?

— На ТОПовых позициях среди сильных кандидатов — это скорее рынок кандидата.

— Где вы ищете топ-менеджеров на позиции? Это ведь одни и те же люди, которые редко меняют компании?

— Изначально формируется стратегия поиска и таргет-лист компаний, где могут работать потенциально подходящие кандидаты. Например, если заказчик — федеральный девелопер, мы ищем специалистов в компаниях аналогичного масштаба либо тех, кто ранее работал в крупных структурах. Но можно смотреть и в другую сторону — на кандидатов из небольших компаний, где есть сильный продукт и интересные проекты. Все очень индивидуально.

Мы анализируем, какие компании по ценностям и корпоративной культуре откликаются клиенту, а дальше начинается прямой поиск.

Здесь требуется не только профессиональная интуиция, но и навык выстраивания долгосрочных доверительных отношений с кандидатами. Успех зависит от способности получать релевантные контакты и актуальную информацию о расстановке кадров в индустрии. Это сложная и многокомпонентная работа.

— Как уговорить человека сменить место работы, если он не хочет?

— Мы не уговариваем. Применять любые манипуляции для того, чтобы кандидат сменил работу, — неправильно. К тому же принудительный переход без внутренней мотивации кандидата приведет к разочарованию всех сторон: сотрудник теряет интерес, компания не получает ожидаемого результата. С профессиональной точки зрения это репутационный риск для консультанта. В этом плане моя позиция однозначна: решение должно быть максимально взвешенным, основываться на взаимном соответствии ожиданий и ценностей.

— Можете раскрыть секрет, кого из топ-менеджеров набирали именно вы?

— Послужной список значительный, однако раскрывать детали по этическим соображениям и в силу конфиденциальности я не могу. К тому же это ведь будет прямая наводка на пул сильных кандидатов, а делиться подобными чек-листами — значит лишить себя конкурентного преимущества.

— Где конкретно можно найти топ-менеджеров?

Основой для поиска служит многолетний нетворк, глубокая рыночная экспертиза, профессиональная насмотренность и точное знание индустрии. Эффективны также рекомендации от проверенного профессионального сообщества.

— Если топ-менеджер хочет сменить работу, но не может заявить об этом открыто, что делать?

— Нужно понимать, что если кандидат действительно силен и интересен рынку, к нему, скорее всего, уже обращались рекрутеры. Многие люди в девелопменте достаточно публичны — это касается, например, ряда коммерческих директоров. Хотя бывает и обратная ситуация: в некоторых компаниях существует абсолютный запрет на публичность топ-менеджеров — они не дают интервью, не выступают на мероприятиях и полностью сосредоточены на внутренних задачах.

Мой совет: в первую очередь составить список рекрутинговых и executive search-компаний (компании, которые занимаются точечным подбором управленцев высшего звена) и связаться напрямую с консультантами. Это можно сделать через профессиональные социальные сети или написать напрямую на сайт агентства. Рекрутинговые компании придерживаются принципа конфиденциальности как для кандидата, так и для клиента — это надежный канал.

На HeadHunter публикуются далеко не все позиции, и через этот ресурс топ-менеджеров практически не ищут. Также полезно выступать на профессиональных мероприятиях, публиковать экспертные комментарии в СМИ — быть заметным для рынка. Резюме: если топ-менеджер рассматривает смену работы, но не готов заявлять об этом открыто, ключевая стратегия — целенаправленно знакомиться с интересующими компаниями и системно развивать профессиональный нетворк. Рассчитывать на входящие предложения без регулярной коммуникации с рекрутерами и участия в деловой среде не приходится. Пассивное ожидание, как правило, не приводит к результату.

— Как обеспечивается конфиденциальность при замене действующего сотрудника?

— Это всегда отдельный квест. Кандидат часто до финального этапа не знает, какая именно компания ведет поиск. Личные встречи организуются вне офиса, ссылки на видеоинтервью формируются не с корпоративного аккаунта заказчика, а через нас. Когда на определенном этапе компания раскрывается, с кандидатом подписывается соглашение о неразглашении. NDA, конечно, не является абсолютной гарантией — привлечь к ответственности за его нарушение на практике сложно. Однако как дисциплинирующий инструмент он все же работает: сам факт подписания документа с прописанной ответственностью заставляет кандидатов относиться к конфиденциальности серьезнее.

Важно, чтобы и кандидаты понимали: соблюдение конфиденциальности — это прежде всего вопрос их собственной репутации. Если они хотят, чтобы их рассматривали на серьезные позиции в будущем, необходимо придерживаться определенных правил и профессиональной этики. Никто не хочет оказаться тем человеком, на чье место ведется поиск, и об этом знает весь рынок, кроме него самого.

Впрочем, нарушают конфиденциальность не только кандидаты. Бывают курьезные ситуации и со стороны заказчиков. Например, акционер узнает имя кандидата и оказывается лично знаком с его текущим работодателем. И первый порыв — позвонить другому акционеру и напрямую обсудить возможность перехода сотрудника. В таких случаях приходится объяснять, что делать этого категорически нельзя.

Или другая ситуация: вся документация помечена грифом «конфиденциально», а компания начинает самостоятельно наводить справки о кандидате — и это моментально становится известно на рынке. Приходится напоминать, что любые действия по проверке кандидата должны координироваться через нас. Стресса и неожиданных ситуаций в нашей работе хватает.

— Что мотивирует лучших топ-менеджеров сегодня?

— Раньше все были уверены, что люди работают только за деньги. Сейчас кандидаты все чаще выбирают компании, в которых есть интересный продукт, здоровая корпоративная культура, адекватный акционер и комфортные условия для работы. Многие хотят быть причастны к созданию качественного продукта и хорошей городской среды. Кто-то выбирает бутиковых девелоперов формата стартапа, чтобы участвовать в превращении небольшой компании в крупного игрока.

— Три совета кандидату, чтобы всегда оставаться востребованным.

— Первое — непрерывно учиться. Это один из главных навыков для сохранения востребованности.

Второе — развивать себя как управленца. Все руководители уверены, что они идеальные лидеры, но команда не всегда с этим согласна. Работа с ментором или коучем помогает стать тем руководителем, с которым действительно комфортно работать и рядом с которым люди растут и добиваются невероятных результатов.

Третье — иметь карьерный план. Нужно видеть большую цель и двигаться к ней последовательно. Частая смена работы и отклонения от логичной карьерной траектории — это серьезный сигнал для работодателя, который негативно влияет и существенно снижает привлекательность кандидата. Поэтому необходимо иметь личную стратегию, старательно ее придерживаться, и, конечно, продолжать учиться и развиваться.

— Какая цель стоит перед вами?

— Стать девелопером и создавать собственные элитные проекты.

Полное интервью с прямыми ссылками на YouTube, ВК, RUTUBE и Дзен смотрите по ссылке.

Ранее о ситуации в строительной отрасли и мерах ее регулирования эксклюзивно для портала Всеостройке.рф рассказали основатель «Атлас Девелопмент» Владимир Городенкер, генеральный директор компании «Бриг Девелопмент» Яков Плакс, сооснователь компании Rerooms Дмитрий Борисов, коммерческий директор компании «Фасадные Решения» Ирина Нагина.

Интервью ТОПов