Управляющий партнер УК «Прованс» — о будущем гостиничного сервиса, искусственном интеллекте и подготовке персонала для люксовых курортов
На первой береговой линии в поселке Агой строится пятизвездочный курортный комплекс Гранд отель «Палаццо Де Агой». Проект включает десять корпусов, номера площадью примерно от 29 до 150 кв. м и масштабную инфраструктуру: приватный пляж, бассейны, спа-комплекс, медицинский центр, рестораны, детские и деловые пространства. Сдача комплекса заявлена на IV квартал 2029 года. Управление проектом будет строиться на сотрудничестве международного гостиничного бренда Domina и российской УК «Прованс». Международный оператор отвечает за стандарты и концепцию сервиса, а «Прованс» — за локальное управление, ежедневную эксплуатацию и взаимодействие с собственниками гостиничных номеров.
О том, зачем управляющую компанию привлекать до начала строительства, чем российские инвесторы отличаются от западных и от чего зависит успех крупного курортного отеля, в эксклюзивном интервью порталу Всеостройке.рф рассказал управляющий партнер УК «Прованс» Сергей Тыщенко.
— Сергей Александрович, здравствуйте! Мы знаем, что вы будете управлять Гранд отелем «Палаццо Де Агой», который сейчас строится. Почему важно уже на этом этапе обращаться к управляющей компании?
— Идеальная точка входа для управляющей компании — момент, когда девелопер только задумал проект: еще выбирает земельный участок или только определился с ним. Раннее участие управляющей компании позволяет правильно оценить технико-экономические показатели, подобрать концепцию отеля, спланировать инфраструктуру и емкость номерного фонда и тем самым сделать проект более эффективным.
Мы подключились к этому проекту на этапе проектирования. Активно работаем вместе с компанией Domina и девелопером, уже сегодня создаем эффективную технологию работы будущего отеля. Помогаем девелоперу не совершать определенных ошибок, не строить ненужные объекты — создавать только то, что действительно необходимо. В результате стоимость строительства получается оптимальной, а будущее качество проекта будет действительно привлекательным для гостя.
— Гранд отель «Палаццо Де Агой», группа компаний «Прованс» и международный оператор Domina подписали соглашение о сотрудничестве. Каким, на Ваш взгляд, будет международный подход к управлению проектом?
— Я думаю, это будет синергия международных стандартов, итальянского стиля и харизмы с нашим опытом работы на локальном рынке. Причем не просто на локальном рынке гостеприимства, а именно в сегменте отелей со множественностью собственников, так как наша компания специализируется именно на этом формате недвижимости. Я уверен, что благодаря такому подходу у нас получится классный и эффективный проект, который будет радовать собственников не только качеством, но и доходностью.
— Какие глобальные тренды в управлении отелями пока не работают в России?
— Российский рынок, конечно, имеет свои отличия. Если говорить о гостиничном номере в отеле со множеством собственников, то у такого номера есть двойственная природа. С одной стороны, это коммерческая недвижимость, которую инвестор приобретает с целью получения пассивного дохода. С другой стороны, это объект, которым он хочет пользоваться сам: приезжать для краткосрочного или более длительного проживания.
На Западе, я считаю, эти два мотива работают примерно в соотношении 50 на 50. Недвижимость там приносит не такую высокую доходность на вложенный капитал, как в России, поэтому инвесторы рассматривают подобные объекты и с точки зрения собственного использования, и как источник пассивного дохода.
У нас же ситуация обратная: деньги более дорогие, а доходность от недвижимости выше. Поэтому российского собственника в первую очередь интересует возврат инвестиций и рост стоимости самого лота с течением времени. Сказывается и заметный рост цен на недвижимость в последние годы. Так что наши инвесторы больше ориентированы на прибыль, чем на личный отдых. Это первое существенное отличие от западной практики.
Если говорить о строительстве отелей, можно привести в пример экологические стандарты, которые сегодня более распространены на Западе. В нашей практике они пока не являются определяющим фактором, от которого зависит, выберет ли гость конкретный отель или приобретет ли частный инвестор апартамент либо гостиничный номер.
Еще один пример — подход к инклюзивности. Инклюзивность — это доступность отеля для разных категорий потребителей. В российской практике при проектировании и строительстве мы часто относимся к этому формально: выполняем нормы в части маломобильных групп населения, соблюдаем требования к эвакуации, коридорам и так далее. Но в мировой практике этот термин намного шире. Он подразумевает удобство и доступность среды для детей, пожилых людей, родителей с колясками и других гостей. При реализации нашего проекта мы посмотрели на инклюзивность именно с широкой европейской точки зрения и постарались сделать всё так, чтобы каждому гостю было удобно, комфортно и безопасно. Вот то, что навскидку приходит на ум при сравнении западных и отечественных подходов.
— Уникальная инфраструктура и архитектура могут значительно усложнить эксплуатацию. Как вам удается балансировать между эстетикой и прагматикой управления?
— Здесь речь идет не только об эксплуатации. Уникальная архитектура сама по себе стоит денег. В проект изначально заложен объективный конфликт интересов. Архитектор хочет создать суперкрасивый, классный проект. Девелопер считает себестоимость строительства, но при этом ему необходимо продать гостиничные номера. Управляющая компания думает о том, как привлечь гостей и как впоследствии все это эксплуатировать.
У нас сложилась хорошая команда, в которой голос каждого услышан. Мы вместе с Domina выступаем за то, чтобы эксплуатационные затраты оставались невысокими. Но, с другой стороны, понимаем, что красивая архитектура привлекает гостей, создает уникальный опыт и, в конце концов, дает контент, которым гости затем делятся друг с другом. Если построить скучное, пусть даже дорогое здание, это, наверное, будет не то, чего ожидает от нас целевая аудитория. Поэтому необходим здоровый баланс. Я считаю, что в этом проекте он достигнут.
— Как изменился портрет потребителя в люксовом сегменте за последние три-пять лет? Возможно, гости стали более требовательными?
— Конечно, они стали более требовательными. Но, с другой стороны, за последние три-пять лет российские курорты существенно выросли и в качестве, и в количестве. Посмотрите, сколько классных апартаментных и гостиничных комплексов строится на Черноморском побережье — от Сочи до Крыма. Активно развиваются Дагестан, Алтай, Подмосковье. Это прекрасные курортные локации, где появляются дорогие проекты. Отечественные потребители уже понимают, что российским премиальным курортам можно доверять, что там есть хороший сервис и туда можно ездить отдыхать.
Еще одна важная тенденция, которая касается не только люксового, но и среднего сегмента: люди стали путешествовать на более короткие сроки, но чаще. Темп жизни меняется, люди сталкиваются с сильным эмоциональным выгоранием, поэтому им необходимо периодически переключаться. Для этого хорошо подходят wellness-отели, проекты оздоровительного формата, а также отели с использованием специальных технологий для сна — так называемого сонного туризма. Многим людям банально необходимо выспаться. Им нужны тишина, покой, качественный матрас, удобная подушка, хорошая звукоизоляция, травяные отвары и так далее. Иногда это именно то, что необходимо человеку, особенно если он живет в динамичном столичном ритме. Думаю, вы понимаете, о чем я говорю. Сегодня это действительно важно.
— Номера в Гранд отеле «Палаццо Де Агой» продаются как инвестиционный продукт. Как вы оцениваете их доходность?
— Мы оцениваем доходность этих номеров достаточно высоко. Объясню почему. Во-первых, сама концепция люксового отеля предполагает, что в финансовую модель закладывается высокая стоимость проживания. Понятно, что отель запустится к 2030 году и к этому времени произойдет определенный инфляционный рост.
Но самое главное заключается не в расчетах и не в конкретных цифрах, а в том, что отель расположен на огромном земельном участке и содержит внутри себя полноценную туристическую инфраструктуру. Это гостиничные номера, бассейны, премиальные рестораны, шведский стол — все, что необходимо для семейного отдыха. Предусмотрены детские клубы, игротеки, услуги няни, кинотеатры.
Плюс у проекта шикарный пляж площадью почти гектар. Это честная первая линия. На Черноморском побережье, особенно в районе Сочи, подобные участки встречаются крайне редко. Значительная часть побережья отделена от отелей железной дорогой, а здесь действительно первая линия. Все это создает тот синергетический эффект, о котором мы говорили. Каждый инфраструктурный объект усиливает привлекательность номерного фонда. За счет этого доходность проекта будет выше.
— Есть ли у вас план «Б», если фактические показатели окажутся ниже прогнозируемых?
— План «Б» должен быть у любого профессионала. Конечно, он есть и у нас. Я думаю, что самый главный план «Б» заключается в гибкости, заложенной в проекте. Есть продуктовая гибкость: у нас представлены номера площадью от 25 до более чем 150 кв. м, включая шикарные президентские люксы. То есть мы можем работать с разными категориями гостей.
Естественно, будем применять динамическое ценообразование и гибкую тарифную сетку. Предусмотрена вариативность тарифов по питанию — от проживания с завтраком до формата all inclusive. Кроме того, я уже перечислял инфраструктуру. Она создается таким образом, чтобы привлекать разные целевые аудитории. Да, в основе своей мы — семейный курорт. Но у нас есть предложения для межсезонья, для деловых туристов. Как я уже говорил, мы ждем и выгоревших москвичей и петербуржцев, которым нужно восстановить силы. Вся эта многовекторность дает проекту большой запас прочности и устойчивости. В этом и состоит наш план «Б».
— Чем персонал отеля уровня гранд или люкс отличается от сотрудников обычного дорогого отеля?
— Персонал отеля уровня гранд или люкс отличается прежде всего уровнем отбора. К сотрудникам предъявляются дополнительные требования, в том числе к внешнему виду и знанию языков. Мы не всегда требуем опыт работы в гостиничной отрасли абсолютно по всем специальностям. Есть направления, по которым мы можем самостоятельно доучить сотрудника на месте. Но такие специальности, как работа на стойке приема и размещения, продажи или безопасность, конечно, уже требуют наличия серьезного опыта.
Второй момент — система обучения и подготовки кадров. Она основывается на стандартах Domina и нашей управляющей компании «Прованс». К этому добавляется система тренингов от Domina и наше поддерживающее обучение. Оно проводится буквально ежедневно во всех департаментах отеля. Мало один раз научить сотрудника что-то делать. Важно постоянно контролировать знания и напоминать о стандартах, потому что все мы люди, что-то упускаем и забываем. В таком монотонном поддерживающем обучении есть очень большая ценность. Многие ее недооценивают, но на самом деле система работает очень хорошо.
Третий момент — оплата труда. Наверное, ее вообще можно было бы поставить на первое место. Если ты хочешь привлечь лучший персонал, в любом случае придется платить немного больше, чем в среднем по рынку. Поскольку около 90% персонала у нас приезжие — мы ищем сотрудников по всей России, — необходимо обеспечить их жильем. Без этого невозможно реализовать ни один большой успешный проект на юге.
И, конечно, важна нематериальная мотивация, отношение к людям. Не все измеряется деньгами. Значение имеют условия труда, отношение к сотрудникам и корпоративная культура. Люди должны гордиться тем, что работают в таком суперпроекте, созданном в России с итальянским настроением и международными стандартами. Для них это должно быть важно.
Из своей практики могу привести пример: я почти десять лет был генеральным менеджером крупного отеля на 800 номеров. Каждый месяц мы проводили конкурс «Лучший сотрудник». Мы брали у победителя интервью, делали посты в социальных сетях, рассказывали гостям о том, что в отеле есть такой профессионал. Например, это мог быть инспектор по пожарной безопасности или санитарный врач — люди тех профессий, которые обычно невидимы для гостя. Мы рассказывали, из чего состоит их день и как они заботятся о безопасности отдыхающих. Подсвечивая такие вещи, ты создаешь ценность труда. Люди видят, что их уважают, формируется правильная культура, которая дает свои плоды: снижается текучесть кадров и в разы повышается эмоциональная вовлеченность.
— Через какие каналы вы привлекаете персонал?
— Используем все доступные каналы. Это и «Авито», и кадровые агентства, и HeadHunter, и SuperJob — все открытые площадки. В Южном федеральном округе прекрасно работает сарафанное радио.
Когда формируется новый проект, мы также оцениваем кадровый потенциал уже действующих объектов и стараемся проводить ротацию, организовывать перемещение сотрудников между проектами. Это один из основных инструментов. Люди, которые долго работают в компании и уже лояльны ей, — проверенные сотрудники. Прежде всего должны расти именно собственные кадры. Я считаю, что это залог успешной долгосрочной стратегии.
— Что станет главным драйвером лояльности в будущем: искусственный интеллект или живое человеческое общение?
— Я на сто процентов за живое человеческое общение. Искусственный интеллект и технологии — это прекрасно. Они уже пришли в нашу работу и в нашу жизнь. Они хорошо помогают работать с процессами, рутинными операциями, изображениями и другими отточенными задачами. Но как человек, который сам регулярно путешествует с семьей, могу сказать точно: самые яркие и искренние эмоции мы получаем именно от людей, от взаимодействия в сфере сервиса. Без человеческого отношения никуда.
— Что важнее всего для успеха отеля в России?
— Сначала я бы хотел дать определение самому понятию «успешный отель». В профессиональной среде есть расхожая метафора: успешный отель — это место, где улыбаются три человека: собственник, сотрудник и гость. Когда счастливы все трое, значит, мы построили идеальный бизнес. Если сотрудникам и гостям хорошо, а собственнику плохо — это неработающая модель. Если же инвестор получает сверхприбыль, гости довольны, но персонал грустит от переработок — долгосрочного успеха тоже не будет. Поэтому критически важно, чтобы все три стороны были удовлетворены в длительной перспективе.
Для этого, во-первых, нужно четко понимать свою целевую аудиторию. Во-вторых, необходимо создать по-настоящему классный продукт и грамотно его продать. А если мы говорим об отеле со множественностью собственников, то важнейший фактор успеха — это выстраивание прозрачной системы связи и оценки деятельности управляющей компании. Даже при хороших финансовых показателях отсутствие прозрачности рождает у инвесторов недоверие.
Мы уделяем огромное внимание открытому общению: разработали собственные приложения, предоставляем собственникам доступ к онлайн-шахматке бронирований. Каждый инвестор видит, как формируется доходность его лота. Понятно, что со временем люди перестают проверять эти цифры каждый день, но само наличие технической возможности это сделать на корню снимает все вопросы и формирует доверие.
— Сергей Александрович, если бы Вам пришлось оставить в портфеле управляющей компании только один продукт недвижимости, какой бы Вы выбрали?
— Возвращаясь к теме синергии и инфраструктуры, я бы точно оставил проект большого масштаба с развитой инфраструктурой: спа, ресторанами, пространствами для детского отдыха и другими объектами. У таких проектов намного больший запас прочности. Здесь работает нелинейная математика. В обычной математике один плюс один плюс один равняется трем. А здесь один плюс один плюс один может равняться пяти, потому что каждый элемент усиливает другой. В результате формируется качество совершенно другого уровня и появляется дополнительная финансовая устойчивость.
Поэтому я бы оставил в портфеле такие проекты, как Гранд Отель «Палаццо Де Агой». Помимо развитой инфраструктуры, здесь есть еще и масштаб: более тысячи номеров, что позволяет эффективно управлять затратами. На отель, в котором всего 50 номеров, невозможно навесить подобную инфраструктуру — она окажется убыточной. А большой проект может себе это позволить.
— А дома, в кругу семьи, Вы используете те же принципы управления и систематизации?
— Дома я вообще стараюсь ничего особенно не систематизировать. У нас достаточно лояльные и доверительные отношения.
— Работа остается на работе, а дом — дома?
— Да. Хотя иногда супруга говорит, что в некоторых вопросах я могу быть душным. Но я считаю, что это неправда.
— Спасибо большое!
— Спасибо!
Полное интервью с прямыми ссылками на YouTube, ВК, RUTUBE и Дзен смотрите по ссылке.
Ранее о ситуации в строительной отрасли эксклюзивно для портала Всеостройке.рф рассказали Председатель Комитета Госдумы по строительству и ЖКХ Сергей Пахомов, совладелец и управляющий партнер корпорации «Технониколь» Сергей Колесников, президент ГК «Основа» Александр Ручьев, Президент Российского союза участников рынка недвижимости Александр Попов, управляющий партнёр девелоперской компании Unikey Айгуль Юсупова. Больше эксклюзивных интервью с представителями власти, застройщиков, банков читайте в рубрике «Интервью ТОПов».
Эксклюзивно для Всеостройке.рф эксперт развеяла мифы о загородной жизни и рассказала, что ищут зумеры, уезжая из мегаполиса.
31-07-2026 15:30Генеральный директор МТС Финтех* Тимур Козинцев — о цифровом сукук, интересе арабских инвесторов и перспективах партнерского финансирования в России.
13-07-2026 19:40Директор по развитию цифровых технологий Setl Tech и генеральный директор «БРИО МРС» — о том, как рассчитать окупаемость IT-решений в стройке и сохранить независимость стартапа после поглощения.
03-07-2026 15:18Президент Agalarov Development — о превращении нардаранской степи в зеленый оазис, экономике курортных апарт-отелей, экологичной логистике и будущем главного прибрежного города Азербайджана.
01-07-2026 16:40
Ставка в презентации торгового центра показывает лишь часть расходов. Разбираем аренду, процент с оборота, эксплуатацию, НДС, ремонт и условия договора.
05-08-2026 9:00
Выясняем, где живет и чем владеет мать наследника Тимати.
04-08-2026 20:00
Разобрались, как распознать постельных клопов, обработать квартиру и не допустить их повторного появления.
04-08-2026 19:00
Расскажем, какие архитектурные формы, материалы и инженерные конструкции спасали людей в самых жарких регионах мира до изобретения электричества.
04-08-2026 18:00
Упрощенная регистрация прав на старые гаражные боксы и землю под ними продлевается до 1 сентября 2031 года.
04-08-2026 17:00
Почти 589 млн кв. м заявленного потенциала пока медленно превращаются в стройки. Решение — проверять финмодель до торгов и закрепить ответственность власти за исходные данные.
04-08-2026 16:45
Разбираемся, какие вьющиеся растения посадить, чтобы получить красивый живой навес.
04-08-2026 16:00
Расскажем о предпринимателях, история которых показывает, что путь к вершине российского рынка недвижимости не всегда начинается со строительного вуза.
04-08-2026 15:00
Всеостройке.рф изучил 33 стройки в Сочи и рассчитал 15 финмоделей. В шести случаях верхняя оценка долга и процентов превысила потенциальную выручку от реализации всех лотов.
04-08-2026 14:10
Торговая недвижимость России взлетела, хотя сам рынок сократился на треть. Что стоит за эффектными цифрами?
04-08-2026 14:00
Независимая площадка девелопмента
России и стран СНГ
