Владимир Воронин, ГК ФСК: «При хорошем рынке ты рассматриваешь 200 площадок и покупаешь 5, при плохом — рассматриваешь 200 и покупаешь одну» 

О бридж-кредитах, новых активах, земельном банке, а также о том, как пройти кризис, чтобы вырасти  — эксклюзивно для портала Всеостройке.рф

Группа компаний ФСК работает на рынке недвижимости уже двадцать лет и за это время прошла не один кризис. Как компании удается укреплять свои позиции и почему она не покупает площадки под свои проекты дорого, в эксклюзивном интервью директору портала Всеостройке.рф Светлане Опрышко на полях форума недвижимости «Движение» рассказал основатель и председатель Совета директоров ГК ФСК Владимир Воронин. 

— Как Вам удается адаптироваться к новым рынкам и удерживать свои позиции?

— В учебниках писали, что надо учиться на чужих ошибках. Мы же учимся на своих. Поэтому правильно Вы говорите: за 20 лет мы прошли не один кризис, много было ошибок. И благодаря своему опыту вошли, как сейчас модно говорить, в «дзен» — баланс системы управления рисков и доходности. Соответственно, есть определенная стратегия роста, которая стоит перед компанией. То есть балансируем сами. 

Во время форума поднимали проблему с бриджами, но ее нет: не нужно — не берите. У меня нет задачи что-то покупать, конкурировать за что-то. Если есть выгодная сделка — она идет. Плюс нужно всегда смотреть долг: в нашей компании долг EBITDA должен составлять не больше двух, чтобы себя чувствовать, даже при таких ставках, достаточно стабильно.

На рынке, действительно, случаются качели: когда плохо — «умирают» слабые компании, государство начинает принимает законы, которые помогают отрасли. Когда волна кризиса спадает, когда ставка вернется на приемлемый для отрасли уровень — покупатели вернутся на рынок. Это помогает дальше существовать. На таких «волнах» ты растешь и растешь. Но главное — не брать на себя дополнительные риски и не жадничать.

— Вы на пленарной сессии форума сказали яркую фразу, что у Вас дорогие площадки куплены дешево. Как Вам удается?

— Когда покупают дорого — мы не покупаем. У нас, действительно, накопился достаточно большой объем площадок. Ничего страшного не будет, если я год или два не куплю новую.

На форуме банк ДОМ.РФ уже сказал — это не секрет — что те, кто купили площадки очень дорого, а таких немало, формально пока не в банкротстве, но банки уже видят, что проект не будет прибыльным. Скорее всего, такого девелопера ожидает  банкротство, банк будет достраивать за свой счет. Но покупателя это не коснется, и это одна из хороших историй для нашего рынка: эскроу-счета укрепили доверие к недвижимости. Ведь появление обманутых дольщиков «охлаждает» рынок намного сильнее, чем другие законодательные или кризисные явления. 

Сейчас огромное количество людей копит на квартиры. По статистике, на депозитах находится около 80 триллионов рублей. Когда ставка снизится — деньги хлынут на рынок.


— Рассматриваете ли Вы еще какие-то инвестиционные активы в девелопменте либо за его пределами?

— Пока больше половины нашей доходности приходится на доходность от девелопмента.

Мы продолжаем смотреть новые активы в девелопменте. Но когда все дорого покупают площадки, все равно есть бриллианты, которые выпадают. Поэтому просто при хорошем рынке ты рассматриваешь 200 площадок и покупаешь 5, при плохом — рассматриваешь 200 и покупаешь одну. Но все равно этот процесс всегда идет и никогда не останавливается. 

Если говорить про другие активы, то, согласно нашей стратегии, которую мы создали в 2021 году, к 2026 году 50% EBITDA должна быть именно от недевелоперских подразделений. Пока это примерно 40%. У нас уже есть, например, стекольный бизнес. По объему, может быть, в этой сфере мы не самые крупные, но по маржинальности и по продуктовой линейке у нас самое лучшее стекло в России, а доля на рынке архитектурного стекла оценивается примерно в 65-70%. Мы выпустили первые в России девятиметровые стеклопакеты, стабильно развиваемся, у нас сильная команда. С того момента, как я приобрел этот бизнес, 10% рынка мы еще добрали на тех же самых мощностях — просто за счет креативности, хорошего управления и команды. 

Мы построим большой завод лимонной кислоты, который будет обеспечивать примерно 33% всей потребности этого продукта. Строим в рамках производственного кластера заводы по газобетонным блокам, смотрим интересные заводы строительных материалов — пока не хочу их называть, потому что еще проект не утвержден. Строим заводы по крупной узловой сборке, так как, действительно, не хватает людей в строительной отрасли: чем больше из узлов собираешь, тем меньшее количество людей требуется привлекать в стройку, при этом сам процесс идет быстрее. 

Движемся во все эти направления. И здесь просто: если три EBITDA продается —  актив смотрим, продается за пять EBITDA, но огромный потенциал — тоже смотрим. Если очень дорого — не покупаем. 

При приобретении бизнеса смотрим обязательно на команду и возможность интеграции с текущими активами. Если это большой бизнес, то он может быть самостоятельный. Если небольшой, например, бизнес газобетонных блоков —  его надо интегрировать в компанию, которая занимается производством и может активно развиваться и захватывать рынок.
Медицину сейчас достаточно активно начали развивать.

— Везде в лидеры стремитесь?

— Разные стратегии. Первым быть не всегда хорошо, потому что если быть первым — значит, нужно за любые деньги, например, площадки приобретать. 

В конце прошлого года последний актив, где я был управляющим директором, передал Трубникову. Это как раз девелопмент, который я создавал.

Сейчас мы создали головную компанию. Это инвестфонд, где рассматриваем новые сделки, анализируем каждый актив, в том числе девелопмент. Но не с точки зрения развития площадок, а с точки зрения развития бизнеса: хорошо команда работает — значит, продолжает работать. Плохо команда работает — увольняем. Если хорошо работает, пик рынка — выводим на IPO или продаем актив. Задача инвестфонда — управлять активами. То есть я создал кооперативное управление и хочу выстроить систему работающих подразделений с постановкой задач, с KPI: хорошо поработали — большие премии получили, плохо поработали — значит, ищем новую команду, которая работает.

— А если говорить о девелоперском бизнесе, какая сейчас маржинальность?

— Маржинальность падает. Сейчас, кстати, все говорят, что в Москве она выше. В Москве, да, пока ситуация лучше за счет роста ВРИ, социалки. Сейчас маржинальность 15-20% EBITDA Margin — это прям хорошо.

— Какие решения пришлось принимать в последнее время, чтобы поддержать и увеличивать рентабельность бизнеса? Не пришлось ли менять стратегию?

— Стратегию немного меняли. Опять повысили порог входа, начали привлекать в совместные площадки других девелоперов. Например, продали премиальную часть проекта  Sydney City компании «Легенда» — это премиальный питерский девелопер. Хорошо строит, у него отличный продукт. Я уверен, что два девелопера в одной локации сгенерят бОльший поток. То есть рассматриваем вин-вин-стратегию.

Структура нашей головной компании такая — на каждом активе есть директор по развитию. Его задача — составить капитализацию и поставить ценник на каждый актив. Если кто-то по нашей оценке готов выкупить этот актив, то, пожалуйста, пусть покупает. Я все активы свои люблю — их все сам строил. Поэтому я их оцениваю по-настоящему и выставляю достаточно дорого. На некоторые активы приходят покупатели и дают даже больше, чем я выставил. Поэтому если покупают за дорого — с радостью.

— Какие вызовы стоят перед Вами в этом году?

— Если говорить про управленческие задачи — это отстроить корпоративное управление с независимыми директорами. Обычно оно отлаживается до автоматического уровня минимум года за два. Глобальная задача состоит в том, чтобы через 10–15 лет компании работали самостоятельно, чтобы механизм саморегулированной компании был. 

Операционные задачи — снизить косты, повысить эффективность. Потому что всегда в «жирные» годы компания немножко разрастается. Сейчас мы пересмотрели все проекты: что-то сократили, что-то — нет. 

В принципе, задача, конечно, — снизить максимально чистый долг. Сейчас у меня он не превышает нормативного: долг/EBITDA — 2. Ставки сегодня достаточно высокие. Поэтому оперативно смотрим, как организовать кампанию так, чтобы долг хотя бы до единички снизить.

—  Оцениваете, что выполните?

— Тяжело. Думаю, до 1,2 точно выполню, а до единички — попробуем.

Запись интервью доступна по ссылкам: 

Просмотр на YouTube; 

Просмотр на RuTube; 

Просмотр на Дзен; 

Просмотр Вконтакте.  

Ранее о ситуации в строительной отрасли и мерах ее регулирования эксклюзивно для портала Всеостройке.рф рассказали глава Минстроя РФ Ирек Файзуллин,  заместитель главы Минстроя РФ Сергей Музыченко, президент НОСТРОЙ Антон Глушков, генеральный директор ГК «Самолет» Анна Акиньшина, президент компании Agalarov Development Эмин Агаларов, директор по развитию городской среды ДОМ.РФ Антон Финогенов, владелец ГК ТОЧНО Николай Амосов,  президент ГК «Основа» Александр Ручьёв. Больше эксклюзивных интервью с представителями власти, застройщиков, банков читайте в рубрике «Интервью ТОПов».