Александра Горчакова, директор по персоналу и устойчивому развитию ГК «Самолет»: «Мы должны быть готовы увеличить в разы команду и успешно масштабироваться»
Об уникальной «ДНК» компании, кадровой политике, команде, сокращениях, слухах и новом рывке, к которому готовится девелопер при снижении ключевой ставки – эксклюзивно для портала Всеостройке.рф.
Деятельность крупнейшего девелопера страны – Группы «Самолет» – овеяна слухами и домыслами. Из последних: якобы массовые сокращения, отсутствие денег на выплату KPI и заработной платы. Что на самом деле происходит внутри компании в эксклюзивном интервью директору портала Всеостройке.рф Светлане Опрышко рассказала директор по персоналу и устойчивому развитию ГК «Самолет» Александра Горчакова.
– Не так давно в редакцию нашего портала писали якобы сотрудники «Самолета», которые, со ссылкой на Вас, утверждали, что в компании говорят об отсутствии денег на выплату KPI и заработной платы. Развейте мифы: так ли это?
– Я видела эти публикации. Сразу могу сказать, что это не соответствует действительности. Первый фактор, мы всегда выплачивали вовремя заработную плату. За последние два с половиной года, которые я работаю в компании, ни разу не было задержки выплаты заработной платы. Второе: там было упоминание, что я это якобы говорила на каких-то собраниях с проектными командами. За последний квартал я не участвовала в проведении каких-либо собраний. Возможно, это было вырвано из какого-то контекста, но это точно не соответствует действительности.
– Как Вы думаете, почему столько хейта именно к «Самолету»?
– Я думаю, это по нескольким причинам. Первое и самое очевидное, мы – лидер на российском рынке девелопмента, и, конечно, когда ты лидер, то к тебе достаточно пристальное внимание, есть и зависть со стороны конкурентов. Второе. Да, есть турбулентная среда, есть непростая ситуация, внешние факторы, есть трансформация, которую мы проживали внутри в прошлом году. И конечно, всегда найдутся сотрудники либо кандидаты, которые недовольны какими-то определенными решениями, изменениями подходов или процессов. И таким образом они пытаются нас дискредитировать и навредить.
– Сколько вообще сейчас сотрудников в Группе компаний?
– На конец первого квартала – около 7 тысяч сотрудников.
– Также долгое время ходили по рынку слухи, что в вашей компании идет сокращение. В каком объеме, почему?
– Первое, у нас никогда не стояла задача сократить определенное количество, Х, человек. Конечно, в прошлом году, когда все столкнулись с внешними вызовами – рост ключевой ставки, отмены различных субсидий – мы тоже вынуждены были среагировать. До этого компания всегда росла: мы не только открывали новые проекты, но еще и инвестировали в недевелоперские направления, пилоты, развивали IT, стартапы. Да, действительно, мы прирастали с точки зрения численности год к году в полтора-два раза. И собственно, когда наступил первый квартал прошлого года, задача была быстро среагировать на внешние факторы, чтобы компания прошла устойчиво тот кризис, что случился на рынке девелопмента. Странно его отрицать.
Да, у нас были определенные сокращения численности, но они касались в основном как раз перестройки оргмодели, закрытия нерентабельных бизнес-стартапов, направлений. Мы оценивали их с точки зрения эффективности, что это дает. Если ничего не дает, принимали решение о закрытии. Сотрудникам предлагали либо перейти на другие направления, функции, роли, либо расставались хорошо по соглашению сторон и выплачивали компенсации.
– Будут ли продолжаться сокращения? Или Рубикон пройден?
– Рубикон пройден. На сегодняшний день та численность, которая у нас есть, соответствует текущим объемам бизнеса. И сокращения мы не планируем. При этом мы внедрили в прошлом году перформанс-менеджмент. Что это такое? Первое, поставили всем сотрудникам KPI, основанный на бизнес-результатах. Второе, сформировали драйверы численности для массовых ролей, производительности. Проектная команда в составе 15 сотрудников на каждые 100 тысяч метров стройки или определенное количество проектировщиков, тоже на определенное количество метров проектирования. И по сути дела, мы сейчас управляем не численностью, а производительностью. То есть смотрим в зависимости от объемов. Где-то принимаем решение, наоборот, о дополнительном найме, мы в страну активно выходим, в новые регионы, запускаем новые проекты, и там численность, наоборот, у нас растет.
– А что касается текучки кадров – насколько она высокая? Текучку на каком уровне Вы считаете нормой?
– Первый квартал мы закрыли с показателем 4,5%. Это, конечно, чуть выше ожиданий. Я себе ставлю задачу 15-18% годовой текучести. Это нормальный показатель. Я думаю, что во втором, в третьем квартале мы покажем меньше и в итоге по году не превысим 15-18%.
– А что касается ТОПов — за последнее время было много кадровых изменений. Насколько уверенно в текущем составе чувствуете себя?
– Да, у нас сменился генеральный директор в ноябре, встала на эту роль Анна Акиньшина. Конечно, обновилась часть команды. Но при этом можно сказать, что вся команда, которая встала в конце ноября на свои роли, – это внутреннее назначение. То есть у нас никто извне не пришел. Поэтому я не могу сказать, что у нас большая текучесть ТОП-команды. Достаточно много сотрудников, которые работали еще 2-3 года назад. Меняется оргструктура. То есть какие-то подразделения уходят на второй уровень, объединяются, какие-то, наоборот, выходят на первый уровень. Поэтому, возможно, создается впечатление, что у нас часто происходят изменения в команде, но это не так.
– Со стороны вообще берете кого-то на ТОП-позиции?
– Да. К нам, например, три недели назад присоединился Иванов Иван – приняли решение о выделении отдельного бизнес-направления «премиум». Там, конечно, есть свои особенности в процессах, в продукте. Вышел новый человек с большим опытом в премиум-недвижимости. Вот это пример, когда мы действительно усиливаем нашу команду внешними кадрами.
– А что касается заработных плат, какие они в «Самолёте»? Насколько выше или ниже рынка?
– Они точно либо выше рынка, либо в каких-то ролях мы сознательно даже 75% берем по рынку – то есть выше медианы рынка – для того, чтобы удерживать, формировать самую сильную команду на рынке. Точную зарплату, наверное, я не назову, потому что первое, на заработную плату влияет множество факторов: это и роль, и уникальность позиций, и опыт самого сотрудника. И второе, заработная плата является конфиденциальной информацией, к сожалению, не могу ее сообщить.
– Кризисные явления сказались на заработной плате сотрудников?
– В 2024 году, если берем среднюю зарплату по компании, она выросла на 16% к 2023 году. Я не вижу тенденции, чтобы заработная плата сокращалась.
– Год назад Вы говорили, что цель компании – не только занимать ТОПовые позиции на девелоперском рынке, но и конкурировать с известными работодателями из ТОП-10 российских компаний. Удается ли это делать и за счет каких инструментов?
– На мой взгляд, удается. И это отражают рейтинги за последние два года, в том числе в конце прошлого года, в начале этого. Самые ведущие российские рейтинги – РБК, Forbes, HeadHunter – нас оценили достаточно высоко. Мы заняли либо платину, либо ТОП-50 среди всех работодателей. И с точки зрения девелопмента мы сохраняем лидирующие позиции – номер один как застройщик.
– Как вам удается привлекать таланты в условиях этой рыночной турбулентности?
– Фокусируемся на двух направлениях в привлечении хороших и талантливых ребят. Первое – развитие. И это как раз одна из ТОП-3 потребностей сотрудников или причин, почему они уходят, помимо заработной платы. И второе – это наша культура. Мне кажется, у нас есть такая уникальность сформированной «ДНК» «Самолета», которая достаточно привлекательна для сотрудников.
Мы в прошлом году приняли решение о запуске корпоративного университета. Это и лидерский трек, и отдельная школа для девелопмента, для рабочих специальностей, для управляющей компании и для проектировщика. В этом году дополняем еще запуском школы продаж, обучая сервису и качественным навыкам продаж нашего коммерческого блока.
Карьерные треки начали в прошлом году внедрять, когда помогаем продвигаться сотруднику. Запустили осенью прошлого года программу «Хайпо» для тех самых ключевых, потенциальных ребят, которые лояльны компании, которые хотят сами развиваться. Сформировали для них определенные программы, комьюнити, где проводим интересные мастер-классы, в том числе приглашая внешних спикеров для такого обогащения и повышения насмотренности. Также различные мероприятия проводим для ребят.
Второе направление с точки зрения культуры – это один из трех ключевых фокусов HR-стратегии, когда наша задача – сформировать среду, в которой каждый сотрудник будет счастлив от того, что он делает, любить свой продукт, который он создает, любить свою команду, которая его окружает.
– Работаете ли напрямую с какими-то вузами именно по закрытию кадрового дефицита?
– У нас есть основные вузы, с которыми мы сотрудничаем. Выпускники составляют значимую долю. Это и НИУ МГСУ как самый основной вуз профильный для нас. Это и «Политех» в Питере. Это и Высшая школа экономики, и университет ИТМО, и различные региональные вузы. Потому что у нас достаточно много и региональных проектов, в целом команда регионально распределена, удаленный формат работы есть. Много программ, с каждым разное сотрудничество. Где-то мы проводим разовые какие-то мероприятия, рассказываем про себя. Где-то мы делаем совместные кейсы, когда студенты определенные проекты выполняют вместе с амбассадорами, сотрудниками, и с преподавателем потом есть возможность к нам прийти. Где-то это прямо специальные магистерские программы, например, в «Вышке» или в ИТМО.
– Что планируется в кадровой стратегии девелопера в 2025-2026 гг.?
– Кадровая стратегия была внедрена в прошлом году, она рассчитана на три года, 2025-2027. Состоит из трех ключевых направлений. Первое – это формирование сильной команды, второе – эффективная команда, цифровизация, третье – сильная устойчивая корпоративная среда.
Если говорим о мероприятиях в рамках стратегии, о том, что мы планируем делать, то для формирования сильной команды в этом году фокусируемся на росте, скорее, внутренних сотрудников и их развитии, нежели на привлечении сильных специалистов извне. Здесь как раз через внедрение карьерных треков, через обучающий лидерский трек для руководителей, через запуск школ по ключевым целевым аудиториям. Второе направление в этом году – эффективная оргмодель. Мы продолжаем те мероприятия, которые проводили в прошлом году. Например, поставили всем цели, которые направлены на выполнение чистой прибыли и каскадируются вниз до каждого сотрудника. Продолжаем работать с производительностью и регулярно смотрим на клиентский путь. Раскладываем процессы, всю рутину автоматизируем, убираем.
Например, один из проектов, который запускаем в этом году, – это эффективные встречи. ТОП-3 боли, которыми делятся проектные команды, – это то, что они сидят целый день на встречах, ничего полезного не делают, но при этом их приглашают, и вроде как не уйти с этих встреч. Поэтому создаем инфраструктуру, внедряем ИИ. Например, у нас появилось встроенное в корпоративном сервисе, во встрече, протоколирование, когда за тебя сразу ИИ напишет протокол и зафиксируется.
Третье направление – это культура, это среда. Мы продолжим вкладываться для наших сотрудников, заботиться. Здесь из нового то, что нас отличает с прошлого года, это ИИ-трансформация. Понятно, что это тренд, который странно отрицать. И ставим себе задачу, чтобы каждый сотрудник начал применять в своей работе ИИ-инструменты. Коллеги в каждой функции думают над запуском решений, которые позволят им повысить производительность. И по сути дела, стоит такая задача – «прошить» всю кампанию, провести ее к тому, что ИИ – это не просто тренд, а это часть жизни.
– Какой основной вызов стоит лично перед Вами на этот год?
– Самое главное, пройти этот непростой год командой, сохранить команду, чтобы она была стабильной, лояльной, несмотря на все трудности, которые происходят. Ну и подготовиться к следующему рывку, когда будет снижение ставки и опять будет развитие девелопмента. Чтобы мы были готовы с точки зрения масштабируемости, готовности увеличить в разы команду и успешно масштабироваться.
Запись интервью доступна по ссылкам:
Просмотр на YouTube;
Просмотр на RuTube;
Просмотр на Дзен;
Просмотр Вконтакте.
Ранее о ситуации на рынке жилья и стратегиях развития компаний эксклюзивно для портала Всеостройке.рф рассказали владелец ГК ТОЧНО Николай Амосов, президент девелоперской компании «Прогресс» Виктор Тарасенко, директор «ИНСИТИ девелопмент» Артем Кислица, генеральный директор «Железно» Юрий Захаров, президент ГК «Основа» Александр Ручьёв и генеральный директор ФСК Регион Алексей Алмазов. Больше эксклюзивных интервью с представителями власти, застройщиков, банков читайте в рубрике «Интервью ТОПов».
О компании и продукте, клиентах, партнерах и конкуренции — эксклюзивно для портала Всеостройке.рф
20-05-2025 15:52
Первый зампред Комитета Госдумы по строительству и жилищно-коммунальному хозяйству рассказал эксклюзивно порталу Всеостройке.рф о ряде назревших изменений на рынке недвижимости и ЖКХ.
20-05-2025 10:16
О международных проектах, прошлых кризисах, работе над «нормативкой» и важности ускорения выхода на стройку – эксклюзивно для портала Всеостройке.рф.
20-05-2025 9:24
Компьютерное зрение и цифровой контроль позволяют фиксировать малейшие недостатки на объекте и оперативно оповещать о них, способствуя их быстрому устранению и повышая безопасность и качество стройки.
16-05-2025 12:39
Соответствующие изменения в постановление № 1874-пп, которое регулирует предоставление преференций инвесторам за создание мест приложения труда (МПТ) на территории столицы, были внесены 30 апреля.
21-05-2025 18:04
Федеральный девелопер DOGMA запустил продажи квартир в квартале бизнес-класса «Самолёт».
21-05-2025 17:40
Редакция портала Всеостройке.рф сделала подборку самых бюджетных столичных ЖК.
21-05-2025 17:10
Редакция портала Всеостройке.рф узнала об архитектурных шедеврах города, который специализируется на черной металлургии.
21-05-2025 16:40
